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　　2016年，國投公司將持有的新集公司股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給中煤集團；2017年5月，保利能源整體劃轉(zhuǎn)至中煤集團。2021年3月25日，央企煤炭資產(chǎn)管理平臺公司——國源時代煤炭資產(chǎn)管理有限公司（以下簡稱國源公司）的管理權(quán)移交給中煤集團。

　　其中，國源公司由國務(wù)院國資委于2016年7月組織中國國新、中煤集團、中國誠通、國家能源集團4家央企共同發(fā)起設(shè)立。自成立以來，國源公司先后整合了國投、中國中鐵、保利集團等10家央企煤炭資源，涉及煤炭產(chǎn)能2.8億噸、資源儲量630多億噸，資產(chǎn)1400多億元，職工6萬多人。

　　2017年11月28日，神華集團與中國國電集團重組成立國家能源集團。重組后，國家能源集團資產(chǎn)規(guī)模超過1.8萬億元，成為世界最大的煤炭生產(chǎn)公司、火力發(fā)電生產(chǎn)公司、可再生能源發(fā)電生產(chǎn)公司和煤制油、煤化工公司，職工總數(shù)35萬人。

　　與重組之初相比，三年來，國家能源集團利潤總額年均增長8.9%，營業(yè)收入利潤率提高3.39個百分點，資產(chǎn)負債率下降3.08個百分點。

　　2020年7月13日，山東省國資委召開有關(guān)省屬企業(yè)改革工作推進暨干部大會，宣布原山東能源集團與兗礦集團實施聯(lián)合重組。聯(lián)合重組后新集團的名字叫山東能源集團。重組后的新山東能源集團注冊資本247億元，注冊地濟南，資產(chǎn)總額6300億元，煤炭年產(chǎn)能近3億噸。

　　2020年9月30日，晉能控股集團重組方案公布。山西省決定聯(lián)合重組同煤集團、晉煤集團、晉能集團，同步整合潞安集團、華陽新材料科技集團相關(guān)資產(chǎn)和改革后的中國（太原）煤炭交易中心，組建晉能控股集團。2020年10月30日，晉能控股集團揭牌。

　　晉能控股集團注冊資本500億元，總資產(chǎn)達1.11萬億元，職工47.3萬人，煤炭年產(chǎn)能約4億噸，電力裝機3800萬千瓦，煤機裝備制造資產(chǎn)規(guī)模369億元。煤炭年產(chǎn)能居全國第二位、全球第三位。

　　晉能控股集團定位為能源集團。該集團下屬6家二級公司，分別為晉能控股煤業(yè)集團、晉能控股電力集團、晉能控股裝備制造集團、中國（太原）煤炭交易中心有限公司、科技研究院公司和財務(wù)公司。同時，晉能控股集團還相繼成立了晉能煤業(yè)集團晉陽、潞安、陽泉和晉城4個煤炭事業(yè)部。除了財務(wù)公司，目前晉能控股集團的5家二級公司已相繼揭牌。

　　通過兼并重組實現(xiàn)集中化、集約化、規(guī)模化是煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的重要路徑之一。

　　從本世紀初開始，通過煤炭資源整合，我國形成了幾個億噸級以上特大型煤炭企業(yè)和一批5000萬噸級以上大型煤炭企業(yè)。

　　煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。形勢正在倒逼煤炭產(chǎn)業(yè)加速轉(zhuǎn)型升級和改革創(chuàng)新，煤炭產(chǎn)業(yè)兼并重組勢必向深度和廣度進發(fā)。

　　通過大量案例觀察分析發(fā)現(xiàn)，我國煤炭產(chǎn)業(yè)兼并重組動因主要有以下幾個方面。

　　由于行政區(qū)劃和產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系，我國煤炭產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)不合理、協(xié)同度低的問題長期存在，煤炭市場的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，重復產(chǎn)能導致惡性競爭不斷，不僅降低了企業(yè)效益，而且提高了企業(yè)金融風險，削弱了能源保障能力。通過兼并重組優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，變同質(zhì)化競爭為要素協(xié)同，從而破解無法形成有效合力的困局。

　　由于長期存在“九龍治水”的現(xiàn)象，管理層級復雜，許多煤炭資源管控相對混亂，生產(chǎn)要素配置不科學，擁有先進生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的企業(yè)更加安全高效開發(fā)煤炭資源受限。通過兼并重組有效布局資源配置，提高資源集成度和綠色開發(fā)效率，同時減少煤炭資源管理層級，增強對能源安全的有效控制。

　　煤炭上下游企業(yè)矛盾突出、相互掣肘的難題由來已久，客觀上影響了產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。通過兼并重組疏通縱向產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)營，促進協(xié)同持續(xù)發(fā)展，提升煤炭產(chǎn)業(yè)鏈整體效益，同時通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸產(chǎn)生的協(xié)同效應，助力實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展。

　　煤炭產(chǎn)業(yè)組織中，企業(yè)規(guī)模小的偏多，產(chǎn)業(yè)分散導致成本高、效率低的問題沒有得到根本解決，與其他能源相比，在需求側(cè)的優(yōu)勢逐漸喪失。通過兼并重組推動資源、資產(chǎn)、資本優(yōu)化整合壯大，從而獲得較大的成本優(yōu)勢，在新一輪能源市場競爭格局中能夠繼續(xù)保持效率和價格優(yōu)勢。

　　全球產(chǎn)煤大國的企業(yè)大型化、規(guī)模經(jīng)濟化特征顯著，我國與發(fā)達產(chǎn)煤國的煤炭產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)與集中布局尚存在較大差距。煤炭產(chǎn)業(yè)集中度較低、產(chǎn)業(yè)布局欠合理等問題使我國在國際競爭中，沒有明顯體現(xiàn)出最大煤炭生產(chǎn)國和最大煤炭消費國的主導地位和優(yōu)勢，急需建成一批在國際上具備強勁競爭力的特大型煤炭能源集團企業(yè)。

　　在實踐過程中，我國煤炭產(chǎn)業(yè)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃及政策導向，結(jié)合資源稟賦、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展動因、產(chǎn)權(quán)隸屬、區(qū)域位置、要素差異等諸多條件選擇兼并重組路徑模式。目前，兼并重組的路徑模式大致有三種。

　　中央煤炭企業(yè)兼并重組逐漸呈現(xiàn)五種模式：

　　第一，橫向強強兼并重組。為避免產(chǎn)業(yè)內(nèi)的無序競爭，將經(jīng)營業(yè)務(wù)相類似的央企進行重組整合，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同互補效應。

　　第二，橫向強弱兼并重組。將相對經(jīng)營規(guī)模小的或者處于虧損的煤企并入到強勢煤企中，并將業(yè)務(wù)類似的下屬企業(yè)進行專業(yè)化組合，優(yōu)化優(yōu)勢業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以減少企業(yè)內(nèi)弱勢或落后產(chǎn)能企業(yè)數(shù)量，增強央企核心競爭力。

　　第三，縱向兼并重組，把煤炭產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)進行上下游兼并重組，延伸產(chǎn)業(yè)鏈和一體化運作，降低交易成本。

　　第四，主副業(yè)分離兼并重組，把企業(yè)非主營業(yè)務(wù)剝離，將多個企業(yè)的非主業(yè)做網(wǎng)狀型重組整合，形成新的獨立運作集團。

　　第五，科研機構(gòu)與央企的兼并重組，發(fā)揮科研院所與煤企之間的協(xié)同效應，提升煤企的科研能力。

　　省屬煤炭企業(yè)兼并重組路徑可概括為以下四種：

　　第一，省屬特大型煤炭企業(yè)強強聯(lián)合，共同打造省屬超大型煤炭集團企業(yè)。例如，兗礦集團與原山東能源集團的兼并重組，是強強聯(lián)合的典型案例。新山東能源集團在發(fā)展煤電、煤化工等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，積極進行高端裝備制造、新能源新材料等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，致力打造全球清潔能源供應商和能源企業(yè)。

　　第二，省行政區(qū)域內(nèi)部專業(yè)板塊化兼并重組。例如，山西省以強化專業(yè)板塊化為目標，將省內(nèi)各個煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)進行全面梳理和優(yōu)化重組，如將山西焦煤集團、陽煤集團、晉煤集團和潞安集團進行錯位業(yè)務(wù)板塊的重組。

　　第三，以煤炭資本運營平臺為基礎(chǔ)的兼并重組，增強省內(nèi)煤炭資本的合理投向和高效運轉(zhuǎn)。如山西省內(nèi)的14家上市公司股權(quán)無償劃入山西省國有資本投資運營公司，服務(wù)于整個省內(nèi)的煤炭資本管理。

　　第四，基于混合所有制改革的兼并重組。煤炭國有企業(yè)以控股、換股、參股等方式進行煤炭上下游產(chǎn)業(yè)的聯(lián)營及重組，鼓勵社會資本投入國企運營。

　　跨行政區(qū)域兼并重組旨在打破行政區(qū)域限制，實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨產(chǎn)權(quán)的兼并重組，形成多地資源組合的超大型煤炭集團。以大型煤炭基地建設(shè)規(guī)劃為依據(jù)、以資本為紐帶、以技術(shù)為支撐、以創(chuàng)新機制為動力，打破行政區(qū)域界限兼并重組，是真正能實現(xiàn)按國家若干煤炭能源基地組建超大型煤炭集團企業(yè)群的必由之路，更加有力地集中產(chǎn)業(yè)，促進區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和經(jīng)濟增長，助力我國能源保障體系的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　我國煤炭產(chǎn)業(yè)兼并重組進程中的運作方式主要包括三種。

　　一是集團化管控方式。煤企兼并重組是在戰(zhàn)略層面的決定，目的是通過集團管控發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應，降低企業(yè)邊界的管理和交易成本，提高整體效能。兼并重組后，兼并主體進行結(jié)構(gòu)梳理，在母子集團關(guān)系上創(chuàng)建集團化管控模式，從上而下調(diào)動各級企業(yè)的積極性，同時得到有效管控。

　　二是板塊化運營方式。兼并初期，各煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和運營獨立，運行中信息關(guān)聯(lián)度不夠，管理標準、運營方向、職能職責、業(yè)務(wù)流程需要統(tǒng)一規(guī)劃，供應鏈、價值鏈、運營模式等需要打通和優(yōu)化。重組后，將集團業(yè)務(wù)進行板塊化運作，整體管理做到更加規(guī)范，規(guī)避內(nèi)部競爭，運營成本得到降低，每個板塊經(jīng)營單位運作效率逐步提高，每個板塊聚焦發(fā)展。板塊化運營還有助于集團企業(yè)實現(xiàn)“多元化”和“專業(yè)化”組合集成，有利于打造產(chǎn)業(yè)集群的集團企業(yè)。

　　三是專業(yè)化發(fā)展方式。專業(yè)化運作是集中精力和資源聚焦于一種優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的兼并重組。專業(yè)化運作易于打破企業(yè)隸屬關(guān)系邊界，通過市場化行為兼并重組，依托更具專業(yè)化企業(yè)加以管理，快速實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和提高資源使用率，將目標產(chǎn)業(yè)做專做精做大，從而快速獲得市場競爭地位。

　　兼并重組若不能實現(xiàn)全要素適時的深度融合，便會出現(xiàn)“組而未融，大而不強”的“包袱狀態(tài)”問題，原有組織層級繁多、機構(gòu)臃腫、管理復雜、工作效率低下等問題沒有解決。許多兼并重組企業(yè)是行政行為的產(chǎn)物，并非市場運作的結(jié)果，各產(chǎn)業(yè)板塊、上下左右的企業(yè)各自為戰(zhàn)，如同以往，沒有真正形成整體優(yōu)勢和競爭合力。由于兼并重組市場化程度不高，公司治理的制衡機制和協(xié)調(diào)機制不健全，上下組織出現(xiàn)效率未提升、規(guī)模未經(jīng)濟、成本未降低、資本收益未明顯增加等現(xiàn)象，最終未實現(xiàn)1+1>2，甚至出現(xiàn)1+1<2，出現(xiàn)質(zhì)量與數(shù)量的“減與加”的問題，未能做到真正意義上的資源、技術(shù)、資本、人員和管理等要素在規(guī)模數(shù)量和質(zhì)量上的雙重“加減”融合，導致評價兼并重組的績效不容樂觀。因此，簡單地做“加減法”勢必適得其反。

　　兼并重組客觀上需要一個過程，資產(chǎn)、資本和公司高管層的重組可以較短時間執(zhí)行完成，但產(chǎn)業(yè)調(diào)整、治理結(jié)構(gòu)、管理體制、激勵約束機制、企業(yè)文化等需要有擔當、有膽識地再創(chuàng)新。由于企業(yè)的規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)門類多、空間距離遠等問題，再加上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比重偏大、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)比重小、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級速度慢都會帶來兼并重組效果的延遲。從人員的角度來看，被兼并企業(yè)本身可能存在人員多、效率低下的問題，同時面臨人員崗位匹配、員工心里歸屬感和心理認知慣性，給兼并重組帶來障礙。從管理的角度來看，管理制度、管理流程、管理方式以及授權(quán)體系、組織架構(gòu)等存在較大差異性，也會帶來很大挑戰(zhàn)。從文化的角度來看，原企業(yè)文化從塑造到入心經(jīng)過了長期的熏陶，改變將面臨文化沖突的挑戰(zhàn)。這些問題若不能盡快有效解決，會直接削弱員工對重組效果的信心。因此，“磨合”期拉長會極大影響兼并重組的效果。

　　從集團與下屬公司的關(guān)系上看，上下級集團基本都是依法組建的集團，他們本身有較適合和完整的公司治理結(jié)構(gòu)和治理運行方式，兼并重組后，上下級集團公司的治理權(quán)力制衡被打破，上一級集團的職能、業(yè)務(wù)管控方式等受到質(zhì)疑，一方面管得“過多過死”，另一方面集團與下屬公司之間職權(quán)界面不清、權(quán)責不相符。如集團企業(yè)中，下一級集團董事長和董事會對上一級集團的董事長和董事會負責，上一級集團與下一級集團的經(jīng)營管理權(quán)限有待清晰和優(yōu)化，經(jīng)常是上下兩級集團法人對重大問題的決策權(quán)劃分不清。因此，上下如何“激勵兼容”也是兼并重組面臨的突出問題。

　　首先是集團管控體系重構(gòu)，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織內(nèi)在聯(lián)系程度，選擇或組合不同管控模式。通過審查戰(zhàn)略規(guī)劃，以業(yè)務(wù)投資收益最大化原則，構(gòu)建審核整體財務(wù)考核指標和主要業(yè)務(wù)的財務(wù)管控模式；通過審批戰(zhàn)略規(guī)劃，以提升整體價值為原則，構(gòu)建關(guān)注經(jīng)營業(yè)績、選派高管的戰(zhàn)略管控模式；通過領(lǐng)導戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)，以擴大規(guī)模、完善業(yè)務(wù)配套為原則，構(gòu)建確定詳盡財務(wù)和經(jīng)營目標、直接參與考核和提拔各級管理人員的操作管控模式。

　　其次是集團管控流程重構(gòu)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃過程，集團和下屬公司對戰(zhàn)略議題分析、總體戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略質(zhì)詢與實施分擔任務(wù)等實現(xiàn)經(jīng)營管控；通過集團和下屬公司對集團經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃和財務(wù)目標等實施流程實現(xiàn)經(jīng)營管控；通過包括利潤中心盈利能力、產(chǎn)品贏利能力、風險評估在內(nèi)的有效信息收集、跟蹤分析運行狀況等，以形成報告體系與經(jīng)營活動審計過程實現(xiàn)經(jīng)營管控；通過建立績效數(shù)據(jù)收集、自我評價機制、上下溝通機制、科學評價方法和組織有效考核等實現(xiàn)經(jīng)營管控。

　　再其次是集團組織體系重構(gòu)。隨著所處環(huán)境變化，組織體系的權(quán)力運行傾向是在集權(quán)與分權(quán)之間交替占主導，但伴隨著產(chǎn)業(yè)競爭加劇和業(yè)務(wù)擴張，整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展，即向事業(yè)部型、矩陣及多維型、控股放權(quán)型、核心資源集中控制型、創(chuàng)新學習型、動態(tài)混合型等組織體系演化升級。根據(jù)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點，重構(gòu)路徑依然是以業(yè)務(wù)板塊整合重點的事業(yè)部型，以結(jié)合矩陣制和事業(yè)部制為重點的復合型，以產(chǎn)品利潤中心、產(chǎn)業(yè)利潤中心和地區(qū)利潤中心為重點的多維立體型，以戰(zhàn)略控制與調(diào)控為重點的控股放權(quán)型等，但隨著集團組織層級數(shù)量和集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素以及新形勢下的戰(zhàn)略發(fā)展、資本運作、資產(chǎn)管理、人才管理等，將出現(xiàn)混合重構(gòu)上述二種或三種的組織體系。

　　最后是集團授權(quán)結(jié)構(gòu)重構(gòu)。集團通過資本運作對下屬公司的參股、控股和獨資的控股程度，依據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要求，按授權(quán)程度分為高度集權(quán)、適度放權(quán)和高度放權(quán)來管控；通過管理權(quán)限明確下屬子公司的經(jīng)營管理任務(wù)和權(quán)限，以緊密、適度和松散方式實施管控；通過依靠集團職能體系委派或確立董事個人權(quán)限代表方式實施管控；通過確立企業(yè)文化和核心價值觀、參與制定和審批戰(zhàn)略資本運作計劃、建立有效管理團隊和明確集團的定位方式實施管控；通過優(yōu)化下屬公司的董事會成員結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則方式實施管控；通過建立董事會自我評估機制，外部監(jiān)督考核機制等方式實施管控。

　　技術(shù)資源融合。重組后應及時建立內(nèi)部技術(shù)評估體系，作為集團未來技術(shù)發(fā)展的標準和依據(jù)；及時建立完備的技術(shù)管理制度，除去下屬公司在技術(shù)資源管理上的差異性，確保后續(xù)技術(shù)資源應用秩序性；及時建立完善科研技術(shù)管理體制和機制，合理優(yōu)化配置技術(shù)研發(fā)隊伍；建立技術(shù)研發(fā)數(shù)據(jù)中心，通過數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)研發(fā)創(chuàng)新、共享。

　　文化資源融合。充分尊重各下屬公司自身特點和歷史形成的文化，平等看待并容納其優(yōu)秀部分，促進企業(yè)文化同化、共生以及再造；充分結(jié)合產(chǎn)業(yè)所處環(huán)境、新的戰(zhàn)略發(fā)展要求和目標，適時塑造核心價值文化，使上下同心同德同方向努力；通過文化管理制度，將文化體系融入日常工作，多方位營造文化氛圍，促進文化融合。

　　人力資源融合。全面深入規(guī)劃人力資源開發(fā)利用，適應重組后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級所急需的人力資源；全面分析梳理崗位要求和人員能力匹配情況，重視員工培訓體系建設(shè)，做到數(shù)量和結(jié)構(gòu)的雙重匹配與優(yōu)化，增強員工的多重適應性能力；全面創(chuàng)新設(shè)計激勵約束機制，做到員工有愿景、工作有動力、生活更幸福；全面建立完善多渠道的溝通方式，營造舒暢的溝通氛圍，提高認同感；全面創(chuàng)新對外人力資源開發(fā)利用的合作模式，通過用人機制創(chuàng)新，獲得寶貴的社會智力資源。

　　財力資源融合。明確企業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略目標，提出財務(wù)整合調(diào)控方向，強化財務(wù)資源有效分配和管控；積極推行現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，重點關(guān)注兼并重組的經(jīng)濟效益和社會效應，強化財務(wù)管理功能；把握重大財務(wù)事項、財務(wù)活動的決策權(quán)和決定權(quán)，在戰(zhàn)略方向性問題上做出管理決策。

　　（作者：聶銳，中國礦業(yè)大學原管理學院院長、教授、博士生導師；毛帥，中國礦業(yè)大學經(jīng)濟管理學院教師、副教授、碩士生導師）